Over Mike & The Mechanics en wendbaarheid

Posted on 06-09-2018

Inleiding: over de jaren 80 en onze vergaderingen

‘Every generation blames the one before’ luidt de openingszin van ‘the living years’, een schitterende song van Mike & The Mechanics uit 1989 die zowel in Australië, Canada als in de Verenigde Staten een nummer 1 plaats verwierf. De zin blijft, twintig jaar later, actueel. Net zoals onze kinderen het later ook anders, en volgens hen beter, willen doen dan hun ouders, zo pretenderen nieuwe organisatie -en werkvormen ook dat we door de toepassing ervan vooruitgaan. Maar is dat wel zo? Het vorige artikel over resilience (anticiperen, voorbereiden, antwoorden en aanpassen wanneer kleine veranderingen of grote disrupties zich voordoen met het doel te overleven en te verbeteren)[1]& agility (de ingebouwde capaciteit van een systeem om dit aanpassingsvermogen optimaal en efficiënt te laten verlopen)[2] wees immers op onze tekortkomingen wanneer het gaat om kritisch denken en adequaat onze werkwijze veranderen. In dit artikel kijken we een stuk naar de oorzaken van onze denk -en handelingswijze die eerder op aanpassen dan wel op veranderen is gericht én geven we drie strategieën weer om wendbaar en veerkrachtig aan de slag te gaan.  

We passen aan, eerder dan wendbaar te veranderen

Een treffend voorbeeld dat we niet zozeer beter maar wel anders werken dan pakweg 10 jaar geleden, vinden we terug in het onderzoek van Michael Mankins en Eric Garton naar vergaderingen binnen een grote onderneming.[3]  Hun onderzoek wijst uit dat 15% van onze tijd gaat naar vergaderingen, een cijfer dat stijgt sinds 2008 en resulteert in 300.000 vergaderuren binnen een grote onderneming. Dit is anders dan vroeger, maar daarom niet beter. Een ander onderzoek van Perlow, Hadley en Eun, bespreekt hoe ‘beter’ al deze vergaderingen ons maken. Van de onderzochte populatie getuigde 65% dat vergaderingen hen beletten om hun werk te doen, 71% vond de vergaderingen niet productief en 64 % haalde aan dat de vergaderingen het kritisch denken juist beperkte.[4]Als we deze cijfers afmeten aan de ambitie om wendbaarder te werken dan is een kritische kanttekening toch op zijn plaats. Naast vergaderingen blijken ook onze feedback en evaluatieprocessen niet echt beter te verlopen. In 38% van de gevallen werkt feedback tegengesteld waardoor deze helaas leidt tot slechtere resultaten[5].[6]

Verder zien we de stijging van werk gerelateerde stress die natuurlijk leidt tot individueel disfunctioneren en maar vooral impact begint te hebben op het vlak van de volledige organisatie.[7] Het artikel ‘The paradox of Workplace productivity’ vat het mooi samen. Enerzijds zijn er in tegenstelling tot vroeger wel stappen voorwaarts op het vlak van efficiëntie en wendbaarheid maar, en dat is de paradox, anderzijds vertaalt die verbetering zich niet noodzakelijk in wendbaardere organisaties.[8]      

Het is dan ook hoog tijd dat we in ons streven naar wendbaarheid als organisaties[9]  eerst aan de slag gaan met de volledige organisatie. Hiervoor moeten we drie vragen beantwoorden. Vooreerst de vraag wat ons vandaag beperkt in het wendbaar halen van resultaten (1). Als we een goed zicht hebben op die beperkingen is een tweede vraag hoe we deze, en andere, uitdagingen en opportuniteiten kritisch kunnen benaderen en zo komen tot de juiste beslissingen (2). En tenslotte dienen we de vraag te beantwoorden hoe we deze beslissingen duurzaam kunnen verankeren binnen de organisatie waardoor het geheel meer wordt dan de som der delen (3).[10] Zolang we ad hoc, en vooral op het niveau van het individu of het team, blijven werken is er helaas geen ruimte voor meer wendbaarheid of veerkracht.[11]Vandaar dat veel initiatieven binnen organisaties leiden tot aanpassing, eerder dan tot de diepgaande verandering.[12]

Aan de slag met organisaties

O.C. Tanner voerde een onderzoek uit naar bedrijfscultuur en engagement onder 9622 medewerkers van middelgrote en grote bedrijven en publiceerde die in een recent verschenen whitepaper.[13]  Een opmerkelijke conclusie luidde alvast dat de meest gebruikte term om de bedrijfscultuur te beschrijven het woord ‘stress’ was. Onder ‘goede’ bedrijfscultuur werden dan weer zes termen aangehaald: purpose of zingeving, succes, waardering, leiderschap, opportuniteit en welbevinden of welzijn. In de onderbouwing van positieve focus werden deze twee laatste elementen reeds uitvoerig besproken op persoonlijk vlak. Om een positieve focus te verkrijgen, een basisvoorwaarde voor wendbaarheid, is het onder meer essentieel dat mensen kunnen leren (personal growth), leren omgaan met zichzelf en hun omgeving (environmental mastery) en autonoom aan de slag gaan (autonomy).
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     
Wanneer het echter gaat om hoe medewerkers omgaan met stress, dan wijst onderzoek uit dat niet zozeer persoonlijke verschillen (waaronder temparement of perceptie) leiden tot bijvoorbeeld stressgerelateerde klachten. Het is voor een groot deel de context waarin mensen werken die bepaalt of er meer, of juist minder, stress optreedt. Het is ook de context die bepaalt of mensen al dan niet het beste van zichzelf kunnen geven. Daarvoor dienen we aan de slag te gaan met de organisatiecultuur ofwel met de assumpties van waaruit een organisatie vertrekt wanneer het gaat om medewerkers. 

  1. Een eerste assumptie gaat over hoe de organisatie kijkt naar de menselijke natuur (vb. is de mens van nature verantwoordelijk of niet). 
  2. Een tweede betreft de heersende assumpties over menselijke relaties (vb. mag er tegen hiërachie ingegaan worden of niet). 
  3. De derde assumpties gaan over tijd (vb. tijd is schaars en kost geld dus mag alleen met de meest urgente zaken ingevuld worden, of niet) en ruimte (vb. werkplaats is individueel en krijg je door een privilege of niet).[14]
  4. Een vierde, en zeker actuele, assumptie betreft hoe een organisatie zichzelf ziet in de wereld.[15]  

Het spreekt voor zich dat er in wendbare organisaties, organisaties die snel en effectief anticiperen op veranderingen in de buitenwereld, vanuit andere assumpties wordt gewerkt dan in organisaties die op het vlak van veerkracht en wendbaarheid minder hoog scoren.  

Vandaar dat in het streven naar meer veerkracht en wendbaarheid niet alleen dient ingezet te worden op de gezondheid van de medewerker in de brede zin van het woord, met andere woorden niet alleen curatief maar ook preventief. We dienen ook aan de slag te gaan met de organisatiecultuur en de assumpties die eraan ten grondslag liggen. Het is helaas, en dit is een oproep die al twintig jaar weerklinkt, de cultuur die te weinig wordt meegenomen in het veranderen van organisaties.[16] 

Het belang van organisatiecultuur wordt duidelijk geïllustreerd bij de implementatie van Lean management binnen productie-omgevingen waarin termen als ‘lean manufacturing’, ‘lean thinking’ en de ‘Toyota Way’ intussen deel uitmaken van het jargon. Toen Japanse bedrijven de Tanaka formule toepasten rond het toevoegen van waarde aan mensen, producten en processen boekten zij daarmee goede resultaten. Het duurde niet lang voor de door hen gehanteerde praktijken gekopieerd werden door organisaties in andere landen, waaronder Taiwan. Echter, de excellente resultaten bleven beperkt. Onderzoek wees echter uit dat een groot  deel van het succes, bij bijvoorbeeld Toyota, te verklaren was door de diepgewortelde Japanese cultuur van Kaizen of voortdurende verbetering. Deze cultuur leeft ook als een individuele filosofie waarbij mensen streven naar voortdurende persoonlijke ontwikkeling. In tegenstelling tot deze cultuur, waarbij het lange termijn perspectief centraal staat, werd de Taiwanese cultuur meer beïnvloed door de Chinese. In deze laatste staan karakteristieken als zelf-gerichtheid, reputatie, snelheid in plaats van degelijkheid en ‘korte termijn winst’ centraal. Nu, het Lean productie systeem bestaat niet alleen uit de zichtbare vaardigheden of methodes (de taak) maar ook uit de manier waarop mensen en organisaties naar elkaar kijken (de mens). Dit verklaart waarom het dupliceren van de taakgerichte processen en praktijken niet resulteren in dezelfde effecten, een culturele vertaling is vereist.[17]

Vandaar dat organisaties die aan de slag willen met veranderingen, zoals streven naar meer wendbaarheid of veerkracht, eerst aan de slag moeten met de huidige en gewenste cultuur. De focus dient hierbij te liggen op het uitdagen van de heersende veronderstellingen zodat de capaciteit van het systeem om met veranderingen om te gaan systematisch toeneemt.[18]  In een volgend artikel gaan we hier verder mee aan de slag en vertrekken we vanuit de vier belangrijke assumpties die een cultuur kenmerken in de vorm van vier vragen rond de mens (1), relaties (2), de omgeving (3) en tot slot de wereld (4) waarin een organisatie bestaat.[19]

 

 

[1]BS 65000, BSI, 2014

[2]Dyer., L., & Shafer., R. (1998). From Human Resource Strategy to Organizational Effectiveness: Lessons from Research on Organizational Agility. CAHRS Working Paper Series. 98-12.

[3]Mankins, M. & Garton, E. (2017). Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Teams Productive Power, Harvard Business Review Press, 240 p. 

[4]Perlow, L., Constance, N. & Eun, H. (2017). Stop the Meeting Madness. Harvard Business Review. 95-4. 

[5]Kluger, A. & DeNisi, A. (1996) The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, Vol. II9, No. 2, 254-284

[6]Anseel, F., Beatty, A., Shen, W., Lievens, F. & Sackett, P. (2015). How Are We Doing After 30 Years? A Meta-

Analytic Review of the Antecedents and Outcomes of Feedback-Seeking Behavior. Journal of Management

41-1, 318-348. 

[7]Stalker, C. & Harvey, C. (2003). Professional burnout in social service organizations: A review of theory, research, and prevention (pp. 1–56, Report). Waterloo, ON: Wilfrid Laurier University, Partnerships for Children and Families Project (Finding a Fit: Family Realities and Service Responses Series).

[8]Fuller, R. (2016). The Paradox of workplace productivity. https://hbr.org/2016/04/the-paradox-of-workplace-productivity

[9]Zie ook het vorige artikel: Organizational resilience, building a system with adaptive capacity

[10]Bednarz, T. (2013). Why organizations need critical thinkers. Contract Management, 53, 14-16.

[11]Cook, S. G. (2012). Decision-making: When flipping a coin isn't good enough. Women in

Higher Education, 21, 17-18. Davies,

[12]Quin, R. (2012), The Deep Change Field Guide: A Personal Course to Discovering the Leader Within. Jossey-Bass, 208 p. 

[13]O.C. Tanner Institute, (2017), The 6 Essential Aspects of Workplace Culture To Focus On Today, Whitepaper.

[14]Peterson, M. & Wilson, J., (2002). The Culture-Work-Health Model and Work Stress. American journal of health behavior. 26. 16-24.

[15]Schein, E. H. (1984). Coming to a New Awareness of Organizational Culture. MIT Sloan Management Review, 25, pp. 3-16.

[16]Schein, E. H. (1996). Culture: The missing concept in organization studies. Administrative Science Quarterly, 41, 229–240.

[17]Wong, M., (2007). Advances in Production Management Systems. IFIP Intemational Federation for Information Processing, 246, pp. 413-422.

[18]Tallon, P. P., & Pinsonneault, A. (2011). Competing perspectives on the link between strategic information technology alignment and organizational agility: Insights from a mediation model. MIS Quarterly, 35, pp. 463-486.

[19]In het vorige artikel haalden we deze reeds deels aan onder de benaming ‘organizational view’ en ‘organizational culture’ en als belangrijke cognitieve en emotionele uitdagingen