Over Mike & the Mechanics en wendbaarheid (deel 2)

Posted on 30-10-2018

In het vorige artikel zijn we geëindigd met de stelling dat als een organisatie aan de slag wil met wendbaarheid of veerkracht, ze in eerste instantie aan de slag moet met de huidige en gewenste cultuur. Hierbij is het belangrijk dat de focus ligt op het uitdagen van de heersende veronderstellingen zodat de capaciteit van het systeem om met veranderingen om te gaan systematisch toeneemt.[1] We gaven ook aan dat hierbij 4 belangrijke assumpties die een cultuur kenmerken belangrijk zijn: vragen rond de mens (1), vragen rond relaties (2), vragen rond de omgeving (3) en vragen over de wereld (4).[2]

In dit artikel gaan we dieper in op assumpties over mensen.

Organisaties en assumpties over mensen: hoe kijken wij naar mensen? 

Of het nu gaat om films of boeken, ‘The American Dream’ wordt vaak geportretteerd en daarom krijgen wij ook de assumpties die hieraan ten grondslag liggen met de Europese paplepel mee. Aan de grondslag van dit denkbeeld ligt de sterke assumptie dat mensen verantwoordelijk zijn voor hun eigen lot en als er iets misgaat dan is er altijd een oorzaak. Ofwel heb je zelf iets verkeerd gedaan ofwel is het aan iemand anders te wijten. Een individu is dan verantwoordelijk om na te gaan bij wie de fout ligt, er iets uit te leren en ermee om te gaan. Vanuit deze assumptie is er binnen organisaties een sterke voorkeur voor geïndividualiseerde programma’s waarbij een individu dat stress aanvaart het zelf moet leren oplossen. Er is dus een vrij sterke predispositie om het ‘slachtoffer’ de schuld te geven. Programma’s die meer op de omgeving zijn gericht (organisatie gezondheid) krijgen vanuit deze zienswijze dan ook weinig of geen aandacht.[3]  Dit lijkt misschien ver van het Belgische bed, maar ook dichter bij huis zien we voorbeelden waarin assumpties en het veranderen ervan, bijvoorbeeld door een noodgedwongen wijziging van de context, een enorme invloed hebben op de werking van een organisatie. Een concreet voorbeeld hiervan zien we binnen organisaties in de nasleep van de tragische aanslagen in Maalbeek. Door deze gebeurtenis werd ook het treinverkeer in de daaropvolgende weken ernstig verstoord. Hierdoor dienden verschillende werknemers van Brusselse bedrijven noodgedwongen thuis te werken. Dit veroorzaakte bij heel wat leidinggevenden, die tot dan toe hun twijfel hadden over het feit of hun mensen wel de verantwoordelijkheid zouden opnemen bij thuiswerk, een paradigmashift. Ik herinner me nog levendig een verbaasde leidinggevende die me vertelde dat ‘zijn mensen écht hadden gewerkt hoor’. En ook hier zien we vaak initiatieven rond persoonlijke stressbeheersing, time management of conflicthantering vanuit de assumptie dat het vooral draait om persoonlijke verantwoordelijkheid terwijl de bredere context niet wordt behandeld. Onze assumpties over mensen, collega’s en medewerkers zijn daarom de eerste assumpties die we beter aanpakken. Want als er rond een bepaalde groep van medewerkers de idee, of assumptie, leeft dat deze groep ‘niet veranderbaar is dan krijg je immers vaak gelijk, zo leert ook mindset onderzoek ons.[4]   

De basisvraag blijft dus ook vandaag of wij mensen binnen ondernemingen zien als hulpbehoevend op zoek naar sturing of autonoom en wendbaar. Toen McGregor in 1960 zijn baanbrekende werk ‘The human side of enterprise’[5] publiceerde zou hij dus nooit hebben kunnen vermoeden dat de TheoryX (de mens is lui en heeft controle nodig) versus TheoryY (de mens zoekt eigen verantwoordelijkheid en impact) in 2018 zo actueel zou kunnen blijven. Verdere onderzoeken hebben immers niet alleen een meetschaal tot gevolg gehad zodat we beter kunnen inschatten hoe de assumpties van leidinggevenden over medewerkers er precies uitzien.[6] Ook de impact van deze assumpties op de cultuur en het commitment binnen een organisatie werd intussen aangetoond. Zo blijkt dat een managementstijl die aansluit bij TheorieY bijdraagt tot een hoger affectief commitment en bijdraagt tot een betere ‘Leader-Member-exchange’. De op TheoryX gebaseerde managementstijl is er geen relatie vast te stellen met verhoogd commitment of LMX.[7]

Praktisch zoeken we dus in ons streven naar wendbaarheid eerst naar manieren om de heersende assumpties rond medewerkers (op verschillende niveaus) te leren kennen, ze uit te dagen en aan te pakken vertrekkend vanuit de vraag ‘hoe zien wij de mens?’.  Dit kan door alvast aan de slag te gaan met bevragingen rond gedrag (vb. Vindt u dat we meer budgetcontrole moeten uitoefenen zodat mensen niet afwijken van de vooropgestelde richtlijnen?). Maar ook door te peilen naar assumpties met behulp van stellingen rond attitude (vb. De meeste van onze medewerkers hebben ambitie) of vertrouwen (vb. In onze organisatie let je beter op jezelf want mensen hebben de neiging om misbruik te maken van uw goedheid).[8] Dit kan op verschillende hiërarchische niveaus gebeuren en ook het best in beide richtingen. Wat de verschillende niveaus betreft, ook een executive manager is van iemand een medewerker, al is het van een Raad Van Bestuur. Wat de beide richtingen betreft kan het heel goed zijn dat er een discrepantie is tussen twee mensen. Zo kan een medewerker zichzelf wel als zeer autonoom beschouwen door bevestigend te antwoorden op de vraag ‘Ik krijg graag de opportuniteit om problemen die te maken hebben met mijn werk autonoom op te lossen’, terwijl dat door zijn leidinggevende totaal anders wordt gezien.  

Alhoewel er reeds beproefde constructen zijn rond professionele menselijke assumpties, deze binnen een organisatie op een Evidence Based manier detecteren, uitdagen en veranderen vraagt zeker een investering. Maar het Vlaamse gezegde 'weten wat voor vlees je in de kuip hebt' is zeker van toepassing wanneer het gaat om een wendbare bedrijfscultuur. Of om het met de zeventiende-eeuwse schrijver Jacob Cats te zeggen: "Een die verkopen wil, maer één oge behoeft (= heeft maar één oog nodig), want hy weet te vore wat vleysch hy in de kuyp heeft, maer die koopen wil, behoeft 'er wel hondert."[9]

 

 


[1]Tallon, P. P., & Pinsonneault, A. (2011). Competing perspectives on the link between strategic information technology alignment and organizational agility: Insights from a mediation model. MIS Quarterly, 35, pp. 463-486.

[2]Tallon, P. P., & Pinsonneault, A. (2011). Competing perspectives on the link between strategic information technology alignment and organizational agility: Insights from a mediation model. MIS Quarterly, 35, pp. 463-486. In het vorige artikel haalden we deze reeds deels aan onder de benaming ‘organizational view’ en ‘organizational culture’ en als belangrijke cognitieve en emotionele uitdagingen

 [3]Peterson, M., & Wilson, J. F. (2004). Work Stress in America. International Journal of Stress Management, 11(2), pp. 91-113.

[4]Yeager, D. & Dweck, S., (2012). Mindsets That Promote Resilience: When Students Believe That Personal Characteristics Can Be Developed, Educational Psychologist, 47-4, pp. 302-314. 

[5]McGregor, D. The human side of enterprise. McGraw Hill, 1960. 

[6]Richard E. Kopelman, David J. Prottas, David W. Falk, (2010) "Construct validation of a Theory X/Y behavior scale", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 31 Issue: 2, pp.120-135

[7]Şahin, F. (2012). The mediating effect of leader–member exchange on the relationship between Theory X and Y management styles and affective commitment: A multilevel analysis. Journal of Management & Organization, 18(2), 159-174.