Over Valentijn, leiderschap en een dosis wendbaarheid en veerkracht 

Posted on 14-02-2019

Vandaag is het Valentijn, het commerciële feest van de liefde. Nu zal iedereen die zich op dit moment in één, of meerdere, romantische relatie(s) bevindt het volmondig met mij eens zijn dat het in stand houden van relaties soms wat veerkracht en wendbaarheid vraagt. Sommigen van ons slagen daar wonderwel in, anderen niet. Zo eindigt in de eerste vijftig jaar van het huwelijk iets minder dan één op twee voltrokken huwelijken in een echtscheiding. Het conjuncturele echtscheidingscijfer, de verhouding tussen de voltrokken huwelijken en de echtscheidingen die daaruit volgen, bedraagt 408 per 1.000 huwelijken.[1] En dat terwijl de eisen om een relatie in stand te houden vrij eenvoudig lijken. Partners verwachten van elkaar wat positieve communicatie (af en toe een complimentje), wat diepgang in de relatie (we maken elkaar beter), een aangenaam klimaat als we thuiskomen (veiligheid) en het hebben van betekenis (waaronder samen bijdragen aan het gezinsbudget).[2]  

Relatietherapeut of StreetwiZe?

Nu, wat eenvoudig lijkt, is dat zelden. Vooreerst slagen weinig koppels erin om op een goede manier met elkaar te communiceren over hun verwachtingen, terwijl het ontbreken van deze vaardigheid een scheiding met 93% zekerheid kan voorspellen​​​​.​​​[3] Het ontbreken van deze communicatieve vaardigheid hypothekeert bovendien oo de veerkracht van hun kinderen hypothekeren.[4]  Wat diepgang in de relatie betreft, kijken we vandaag vaak meer op het scherm van onze smartphone dan in elkaars ogen.[5] We investeren dus vaak meer tijd in het creëren van een denkbeeldige relatie en toetsen die af met virtuele connecties in plaats van echt een gesprek aan te gaan​​​​​​​.[6] Nu zouden we dat gebrek aan diepgang kunnen compenseren door de creatie van een aangenaam klimaat. Velen onder ons gaan echter op dat vlak momenten juist minder initiatief tonen wanneer het moeilijk gaat. Hierdoor wordt de relatie dan ook nog saai én vervelend​​​​​​​.[7] Op dat moment treedt er vaak wat haarkloverij op over wie nu het meeste doet, of bijdraagt. Hierdoor blijft een laatste relatievereiste, het gezamenlijk halen van een resultaat, ook nog uit​​​​​​​.[8] Hoe je dit oplost kan je beter aan een relatietherapeut dan aan StreetwiZe vragen, maar één ding is voor ons wel heel duidelijk, de oplossing schuilt niet in het organiseren van een performance management cyclus.

Stel je voor dat je op 14 februari met jouw geliefde een evaluatiegesprek voert en dat aanvangt met ‘In het algemeen hou ik van jou maar,…’. De kans dat je een romantische avond tegemoet gaat, is dan vrij klein. Zeker als je het gesprek vervolgens afsluit met een persoonlijk ontwikkelingsplan voor jouw partner. De redenen hiervoor zijn vrij eenvoudig. Zo wordt de verwachting naar positieve communicatie niet mee ingevuld en het installeren van een dergelijk proces maakt het scheppen van een aangenaam klimaat er niet makkelijker op. Hoe je dit oplost kan je beter aan een relatietherapeut dan aan StreetwiZe vragen. Eén ding is voor ons wel heel duidelijk, de oplossing schuilt niet in het organiseren van een performance management cyclus. Stel je voor dat je op 14 februari met jouw geliefde een evaluatiegesprek voert en dat aanvangt met ‘In het algemeen hou ik van jou maar,…’. De kans dat je een romantische avond tegemoet gaat is dan vrij klein. Zeker als je het gesprek vervolgens afsluit met een persoonlijk ontwikkelingsplan. De redenen hiervoor zijn vrij eenvoudig. Zo wordt de verwachting naar positieve communicatie niet ingevuld. Bovendien zorgt het installeren van een proces het scheppen van een aangenaam klimaat er niet makkelijker op. 

Tonen we minder empathie?

En dat brengt ons bij organisaties. Hoe nuttig de klassieke performance systemen ook mogen zijn voor bepaalde elementen van de samenwerking, ze dragen niet altijd bij aan de nood om talenten te behouden of aan te trekken.[9] Medewerkers in organisaties verschillen immers niet zoveel van de mensen thuis. Ook op het werk verwachten we van elkaar wat positieve communicatie (positieve feedback), wat diepgang in de relatie (versterkend netwerk), een aangenaam klimaat (duidelijkheid en voorspelbaarheid) en het hebben van betekenis (impact en uitdaging).[10] Om wendbare en veerkrachtige organisaties te houden, of te verkrijgen, is inspelen op deze behoeftes dan ook een actuele  uitdaging​​​​​​​.[11]     

Want het scheppen van een positief klimaat staat onder druk, omdat we er blijkbaar steeds minder in slagen om empathie te voelen of te tonen. Zeker sinds de jaren 2000 lijken we het steeds moeilijker te krijgen om iets vanuit iemands ander perspectief te bekijken of er aandacht voor te hebben.[12] Positieve communicatie, daar scoren we al niet veel beter op. De managementliteratuur telt 4 keer meer negatieve woorden (concurrentie verpletteren) dan positieve woorden.[13] IT-profielen, gegeerd en belangrijk voor de wendbaarheid van veel organisaties, gaan slechts in 30% van de gevallen wanneer ze het bedrijf willen verlaten, het gesprek aan met hun leidinggevende. Erger nog is dat dit cijfer betrekking heeft op medewerkers die minstens vijf jaar voor een organisatie werken, hetgeen toch wel vragen oproept omtrent het aangaan van diepgaande relaties.[14]  En tot slot is het inderdaad zo dat 25% van de medewerkers vertrekt voor een beter financieel aanbod. Echter, het resterende deel wil meer uitdagingen aangaan, resultaten boeken en trots zijn op hun bedrijf​​​​​​​.[15] Het is dus zeker aanbevelenswaardig om rond de nood aan meer positieve communicatie, relaties, klimaat en resultaten aan de slag te gaan. Zo kunnen we immers de wendbaarheid en veerkracht van organsiaties en medewerkers verhogen.[16]

Weg met de vaagheid!

Wat betreft het aanmoedigen van een positief klimaat doen we er goed aan om alvast te breken met de Vlaamse paradox. Die is heel kort samengevat onze neiging om impliciete verwachtingen te stellen aan de samenwerking, omdat we bang zijn om de sfeer te schaden. Het is echter juist door die vaagheid dat het positief klimaat onder druk komt te staan. Vaagheid is al lang een valkuil voor effectief leiderschap​​​​​​​.[17] Het organiseren van een ‘role negotiation session’, een bijeenkomst waar we expliciteren hoe we met elkaar omgaan, is daarbij al een goed begin.​​​​​​​[18]    

Op het vlak van betekenisvolle relaties wijst onderzoek uit dat wendbare organisaties drie keer meer energieke medewerkers (medewerkers die energie krijgen van anderen mee te helpen) tellen dan minder performante organisaties.[19] Het opstellen van een sociale kaart waarop netwerken in kaart worden gebracht aan de hand van energiestromen is alvast een interessante opdracht.  

Wanneer ben ik op mijn best?

Communicatie positiever maken is een niet zo complexe, maar zelden uitgevoerde, opdracht. Een heel concrete tip is het installeren van ‘Reflected Best-Self’ oefeningen. De techniek werd ontwikkeld aan de Universiteit van Michigan en vertrekt vanuit de vraag ‘Wanneer ben ik op mijn best?’. Deze vraag wordt vaak gesteld aan ongeveer twintig personen in het netwerk van een medewerker. Met de antwoorden kan hij, of zij, dan zelf kijken hoe het nog beter kan en hierover het (positieve) gesprek aangaan​​​​​​​.[20]   

Tot slot kunnen we aan de slag met het hebben van betekenis op het werk. Hier is vooral het onderzoek van Adam Grant toonaangevend. Eén van de praktische adviezen die hij geeft, is het organiseren van ‘beneficiary contacts’. Dit zijn ontmoetingen tussen klanten die gebruik maken van producten of diensten, en de producenten ervan. De impact op jouw klant zien, en bespreken van wat jij doet, overstijgt ruimschoots de impact van een zoveelste peptalk.​​​​​​​[21]

 

Kortom, willen we de wendbaarheid en veerkracht van onze organisaties verhogen dan gaan we best op zoek naar nieuwe, of andere manieren, om met onze medewerkers te communiceren en te connecteren. En als u mij nu wil excuseren, ik moet nog op zoek naar een ruiker bloemen… het is immers Valentijn.       

 

 


[2]Alan J. Hawkins , Brian J. Willoughby & William J. Doherty (2012). Reasons for Divorce and Openness to Marital Reconciliation, Family Social Science , 453-463

[3]Gottman, J. M. and Levenson, R. W. (2004), The Timing of Divorce: Predicting When a Couple Will Divorce Over a 14‐Year Period. Journal of Marriage and Family, 62: 737-745.

[4]Afifi, T. D., Granger, D. A., Joseph, A., Denes, A., & Aldeis, D. (2015). The Influence of Divorce

 and Parents’ Communication Skills on Adolescents’ and Young Adults’ Stress Reactivity and Recovery. Communication Research42(7), 1009-1042

[5]Valenzuela, S., Halpern, D., & Katz, J.E. (2014). Social network sites, marriage well-being and divorce: Survey and state-level evidence from the United States. Computers in Human Behavior, 36, 94-101. 

[6]Clark, J. L., Algoe, S., & Green, M. C. (2018). Social Network Sites and Well-Being: The Role of Social Connection. Current Directions in Psychological Science27(1), 32-37. 

[7]Tsapelas, I., Aron, A., & Orbuch, T. (2009). Marital boredom now predicts less satisfaction 9 years later. Psychological Science, 20, 1-3. 

[8]Britt, H. & Durband, S. (2010). The determinants of money arguments between spouses. Journal of Financial Therapy. 1(1): 42-60.

[9]Zhang, Y. (2016). A Review of Employee Turnover Influence Factor and Countermeasure. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 4-2, 7.

[10]Aguenza, B. (2012). Motivational Factors of Employee Retention and Engagement in Organizations.   International Journal of Advances in Management and Economics. 1-6, 88-95      

[11]Chowdhury, A. & Nazmul, H. (2017). Factors affecting employee turnover and sound retention strategies in business organization: a conceptual view. Problems and Perspectives in Management. 1, 63-71.  

[12]Konrath, S.,  O'Brien, E. & Hsing C. (2011). Changes in dispositional empathy in American college students over time: a meta-analysis. Pers Soc Psychol Rev, 15-2, 180-98.

[13]Walsh, J. P. (1999). Business must talk about its social role. In T. Dickson

(Ed.), Mastering Strategy (pp. 289–294). London: Prentice Hall.

[14]Pflügler, C. , Wiesche, M., Becker, N., & Krcmar, H. 2018. Strategies for Retaining Key IT Professionals. MIS Quarterly Executive, 4. 

[15]Vivek, S. (2015). Employer Brand Image As A Predictor Of Employee Turnover Cognitions: An Empirical Study. International Journal of Entrepreneurship and Development studies. 3-2.

[16]Fredrickson, B. L. (2003). Positive emotions and upward spirals in organizations. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship (pp. 163–175). San Francisco: Berrett-

Koehler.

[17]Shamir, B., House, R. , & Arthur, M. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A selfconcept based theory. Organization Science, 4: 577–594. 

[18]Levasseur RE (2011) People skills: Optimizing team development and performance. Interfaces 41(2):204–208.  

[19]Baker, W., Cross, R., & Parker, A. (2003). What creates energy in organizations? Sloan Management Review, 44, 51–56.

[20]Roberts, L. M., Dutton, J. E., Spreitzer, G., Heaphy, E. D., & Quinn, R. E.

(2004). Composing the reflected best-self portrait: Building pathways for becoming extraordinary in work organizations. Working paper, Center for Positive Organizational Scholarship, University of Michigan Business School.

[21]Grant, A. (2011). How customers can rally your troops. Harvard Business Review. June.