Ik geef het grif toe: ik ben een twijfelaar. Geen existentiële twijfelaar met een zwarte coltrui en Franse sigaret (ik verkies Marlboro), maar eerder iemand die zelfs bij de aankoop van een simpele powerbank eindeloos blijft wikken en wegen.  Door mijn lichte neiging tot perfectionisme, laat ons het maar benoemen als een Obsessief Compuslieve Dwangstoornis, ben ik immers geneigd om niets als vanzelfsprekend te nemen. Elk antwoord roept een nieuwe vraag op, elk model nodigt uit tot nuance.

Dat is soms vermoeiend, voor mezelf én mijn omgeving. Maar het blijkt ook een zegen wanneer je werkt in omgevingen vol onzekerheid, paradoxen en hoge verwachtingen. Want precies die ingesteldheid is wat het verschil maakt tussen oppervlakkig leiderschap en doordachte keuzes of tussen goeroegebrabbel en evidence-based werken.

1. Waarom evidence-based denken leiders vooruithelpt

Evidence-based management (EBM) vertrekt vanuit een eenvoudige maar krachtige vraag: Waarop baseer je dat? En dan bedoelen we niet dat vage buikgevoel of die inspirerende TED-talk van drie jaar geleden. EBM vraagt dat je je beslissingen stoelt op vier expliciete bronnen van informatie:

1. Wetenschappelijke kennis — Wat blijkt uit degelijk onderzoek?

2. Interne data — Wat zien we in onze eigen organisatie?

3. Praktijkervaring — Wat zeggen ervaren professionals?

4. Stakeholderinput — Wat vinden de mensen die het ondergaan of moeten waarmaken?

Door deze vier invalshoeken systematisch te combineren, krijg je niet alleen robuustere beslissingen, maar ook meer draagvlak. Je voorkomt dat één perspectief (je eigen voorkeur, eenmalige feedback, een modieuze hype...) alles overheerst. En je toont als leider dat je keuzes niet uit de lucht komen vallen, maar gebaseerd zijn op wat werkt.

2. EBM bevordert integratief denken

Wat EBM zo waardevol maakt in complexe contexten, is dat het uitnodigt tot integratief denken. Je combineert tegenstrijdige signalen, weegt kortetermijneffecten af tegen langetermijnimpact, en leert omgaan met onzekerheid zonder verlamd te raken.

Onderzoek toont aan dat leiders die een meer transformationele of transactionele stijl hanteren, vaak positiever staan tegenover EBM. Ze beschouwen het niet als extra ballast, maar als een manier om betere keuzes te maken en hun beslissingen te onderbouwen. En dat is precies wat nodig is in een omgeving waar alles tegelijk beweegt.

3. Van theorie naar praktijk: een voorbeeld

Stel: je organisatie ziet een stijging in meldingen van grensoverschrijdend gedrag. De reflex is vaak: we doen een training. Maar EBM nodigt je uit om eerst grondig te analyseren:

• Wat is het probleem precies? Is er een stijging in feiten of in meldingsbereidheid?

• Welke info hebben we? Interne cijfers, bevragingen, HR-dossiers...

• Wat zegt de literatuur? Welke interventies werken effectief?

• Wat zegt het eigen werkveld? Wat ervaren medewerkers, vakbonden, vertrouwenspersonen?

Pas daarna ontwerp je een aanpak,  bijvoorbeeld een combinatie van sensibilisering, aanpassing van procedures met ook individuele begeleiding, en zet je duidelijke feedbacklussen op om de impact te meten en bij te sturen.

4. Methodologie: van buikgevoel naar systematiek

EBM is geen rigide proces, maar het vraagt wél systematiek. Je werkt met duidelijke definities, hanteert criteria om de kwaliteit van informatie te beoordelen, en je kiest bewust methodes die passen bij de context. Soms betekent dat een systematische literatuurstudie, soms eerder diepte-interviews met medewerkers als data schaars zijn. Maar altijd vertrek je vanuit een iteratief proces dat transparant en toetsbaar is.

In essentie komt het hierop neer: als leider hoef je niet alles zeker te weten. Maar je hebt wel de verantwoordelijkheid om je onzekerheden te benoemen, je aannames te bevragen, en je keuzes te onderbouwen met de best beschikbare informatie.

5. Denken met nuance is geen zwaktebod

Twijfelen is niet hetzelfde als twijfelaar zijn, laat dat laatste maar aan mij over. EBM leert ons dat nuance, mits goed gekaderd, net vertrouwen kan versterken. Niet door te verlammen, maar door te laten zien: ik neem mijn beslissingen ernstig. En ik neem jullie ernstig.

Als leider hoef je niet de alwetende gids te zijn. Je moet vooral iemand zijn die bereid is om de juiste vragen te stellen, en te blijven stellen. Zeker wanneer de druk hoog is en de verleiding groot om shortcuts te nemen.

Want uiteindelijk is niets vanzelfsprekend. Gelukkig maar. Dan voel ik me als eeuwige twijfelaar alvast wat minder alleen.

‍

Bram

Deel 5 was het laatste deel van deze reeks, lees er zeker de vorige episodes op na, mocht je die nog niet gelezen hebben.