Als founding partner van StreetwiZe ervoer ik aan den lijve dat leiderschap zelden zwart-wit is. Ik kwam sinds 2007, dat heb ik vanzelfsprekend aan mijn ontmoeting met Arnoud te danken, in contact met contexten vol extreme onzekerheid. Denk hierbij aan straatkinderen in Guatemala of aan jongeren zonder opleiding in Roemenië. En telkens opnieuw botste ik op dezelfde vragen. Hebben die kinderen nu nood aan meer structuur of net meer ruimte? Werken we beter met een korte of met een lange termijn perspectief? Dezelfde twijfels heb ik, in een andere vorm weliswaar, tijdens vergaderingen. Moet ik ingrijpen tijdens een discussie, of wachten tot het juiste moment? Moet ik mijn emoties tonen of juist afstand houden?
Kortom, ik ben een man met vele vragen. Gelukkig voor mij blijkt, het antwoord is niet ‘of’ maar ‘en’. We kunnen, of hoeven, niet te kiezen tussen schijnbare tegenstellingen. En hetzelfde geldt voor u, beste leidinggevende.
Leiderschap in permanente verandering vraagt immers paradoxaal denken. Dat betekent: erkennen dat tegenstellingen geen fouten zijn in het systeem, maar het systeem zelf vormen. In complexe omgevingen worden leiders niet beloond omdat ze kiezen, maar omdat ze durven combineren. Wie zich vastklampt aan één stijl of richting, verliest wendbaarheid en geloofwaardigheid. Maar wie de schijnbare tegenstellingen leert balanceren, wordt net sterker.
In onze praktijk identificeerden we acht terugkerende leiderschapsparadoxen. Geen tijdelijke spanningen, maar permanente evenwichtsakten die je telkens opnieuw moet uitvoeren.
1. Controle ↔ Autonomie
Leiders moeten richting geven, processen bewaken, en duidelijkheid scheppen. Tegelijk moeten ze anderen ruimte laten om zelfstandig te handelen, aan te passen en te innoveren. Denk aan een ziekenhuisdirecteur die strikte hygiëneprotocollen handhaaft, maar tegelijk zijn medisch personeel de vrijheid geeft om die protocollen af te stemmen op de patiënt. Leiderschap betekent sturen zonder te verstikken.
2. Korte termijn ↔ Lange termijn
We worden afgerekend op kwartaalcijfers, maar onze beslissingen moeten ook de toekomst veiligstellen. Een technologiebedrijf schakelt vandaag over op telewerk (korte termijn), maar investeert tegelijk in infrastructuur en vaardigheden voor een digitale toekomst (lange termijn). Strategie en urgentie kunnen hand in hand gaan.
3. Individueel ↔ Gedeeld beslissen
Soms is een snelle, individuele beslissing nodig. Soms vereist een complex probleem collectieve wijsheid. Een CEO pauzeert de productie bij een leveringsprobleem (individueel), maar betrekt nadien zijn hele team om de supply chain te herdenken (gedeeld). Sterke leiders weten wanneer ze solo moeten gaan, en wanneer ze samen sterker staan.
4. Emotioneel ↔ Rationeel
Empathie maakt leiders menselijk. Data maakt hen betrouwbaar. Tijdens ontslagrondes bijvoorbeeld moet een leider troost bieden (emotioneel), maar tegelijk objectieve criteria hanteren bij beslissingen (rationeel). Beide zijn noodzakelijk, want medewerkers voelen het als je enkel één kant toont.
5. Vasthouden ↔ Veranderen
Verandering zonder houvast creëert chaos. Vasthouden zonder verandering zorgt voor stilstand. Een retailketen kan trouw blijven aan haar klantgerichte waarden (vasthouden) en tegelijk overstappen op online verkoop (veranderen). Identiteit en innovatie zijn geen concurrenten, maar partners.
6. Intern ↔ Extern
Een leider moet zowel de externe omgeving scannen – trends, regelgeving, klantbehoeften – als intern bouwen aan cultuur, talent en processen. Een ngo kan beleidswijzigingen opvolgen (extern) én investeren in haar medewerkers (intern). Beide werelden beïnvloeden elkaar voortdurend.
7. Zelfvertrouwen ↔ Kwetsbaarheid
Leiders moeten vertrouwen uitstralen, maar ook durven zeggen: ik weet het even niet. Zeker in crisissituaties is dat balanceren. Een manager die krachtig communiceert, maar ook input vraagt van zijn team, bouwt meer geloofwaardigheid op dan iemand die alles zelf lijkt te weten. Kwetsbaarheid is geen zwakte, het is een vorm van moed.
8. Directheid ↔ Diplomatie
Duidelijk zijn is efficiënt. Tactvol zijn is effectief. Een projectleider die eerlijke feedback geeft (directheid), maar dat constructief verpakt (diplomatie), vergroot de kans dat de boodschap gehoord én aanvaard wordt.
Deze paradoxen verdwijnen niet. Ze vragen geen oplossing, maar een omgangsvorm. Paradoxaal leiderschap betekent dat je leert balanceren tussen die spanningen. Niet kiezen, maar combineren. Niet harmoniseren tot eenheidsworst, maar navigeren tussen tegenpolen. Dat is niet makkelijk, maar wel noodzakelijk.
En nu ga ik dus én een aperitief nemen, én aandachtig een boek lezen. Het één sluit het andere niet uit… gelukkig maar!
Bram
Deel 4 behandelt de noodzakelijke basis om gebalanceerd leiderschap duurzaam in de praktijk te brengen: de 4 kernvaardigheden
