Als docent aan de universiteiten van Gent en Brussel heb ik verschillende leiderschapsmodellen zien komen en gaan. En u waarschijnlijk ook, in één of andere bedrijfsopleiding. Denk hierbij maar aan modellen als situationeel leiderschap, servant leadership, transactioneel en natuurlijk ook transformationeel leiderschap. Elk model werd ooit gepresenteerd als dé oplossing , al dan niet verpakt in een nieuwe terminologie. Maar in de praktijk én de wetenschap botsen die modellen steeds vaker op hun grenzen. Zeker in een wereld die niet tijdelijk maar permanent complex is.
Neem nu situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard, 1969), jarenlang dé referentie in populaire leiderschapstrainingen. Het basisidee, dat leiders hun stijl aanpassen aan de maturiteit van hun medewerkers, klinkt logisch. Maar meta-analyses tonen aan dat het model weinig tot geen empirische onderbouw kent. Zo concluderen verschillende wetenschappers dat het model weinig robuuste evidentie biedt én te simplistisch is in zijn aannames over taakmaturiteit’. Dit alles maakt het onmogelijk om de theorie betrouwbaar toe te passen.
Transactioneel leiderschap, dat inzet op duidelijke afspraken, beloning en controle, werkt dan weer wel. Helaas geldt dat vooral op de korte termijn, en dan nog in stabiele omgevingen. Het creëert structuur, maar biedt weinig ruimte voor innovatie of engagement. In tijden van crisis en snelle verandering volstaat dat niet.
Transformationeel leiderschap heeft dan weer een sterkere empirische basis. Het verbindt visie, motivatie en verandering, en wordt geassocieerd met betere prestaties en meer betrokkenheid. Maar zelfs dit model is niet zonder kanttekeningen. De oorspronkelijke auteurs merkten op dat je het model best kan combineren met andere modellen, waaronder bijvoorbeeld transactioneel leiderschap. Maar dat maakt het er voor een leidinggevende ook niet eenvoudiger op. Bovendien leide de wildgroei aan verwante termen in het model zelf, en in andere modelllen (zoals authentiek, ethisch of dienend leiderschap), tot conceptuele verwarring.
Kortom: zelfs de beter onderbouwde modellen werken niet overal even goed. Ze zijn zelden ontworpen voor contexten met hoge onzekerheid, toenemende paradoxen en onvoorspelbare druk. Precies dat is wat de hedendaagse realiteit typeert: een permacrisis, waarin organisaties niet één maar meerdere crisissen tegelijk beheren (van geopolitiek tot klimaat, van digitale versnelling tot mentale uitputting).
Wat ontbreekt in klassieke modellen is het vermogen om met tegenstellingen om te gaan. Niet kiezen tussen controle of autonomie, korte of lange termijn, emotie of ratio maar beiden combineren. Geen ‘of-of’, maar ‘en-en’. Dat vraagt om een paradoxaal denkkader, niet om een stilistische voorkeur.
Daarom gaat leiderschap vandaag om ‘paradoxical leadership capacity’ of het vermogen om te balanceren tussen schijnbare tegenstellingen. En daar volstaat het volgen van een receptenboek niet voor, we moeten immers steeds koken met andere ingrediënten én in een andere keuken. En zoals we kunnen zien in programma’s als ‘Mijn Restaurant’, of ‘Komen eten’, levert dat vaak hilarische taferelen op maar zelden resultaat.
Bram
Deel 2 verschijnt op 28 september en bouwt verder over een belangrijke valkuil om tot gebalanceerd leiderschap te komen: Confirmation bias
