Integratief denken, dat lukt me wel. Geef me een ingewikkeld probleem met minstens vier tegenstrijdige perspectieven en ik begin al te glimlachen. Combineren, herdenken of verbinden dat zit in mijn vingers. Maar vraag me hoe mijn self-care eruitziet en ik kijk u aan alsof je me net gevraagd hebt wat de vijf populairste TikTok-dansjes zijn… en die na te dansen.
En daar schuilt nu net een groter probleem dan mijn krampachtige danspasjes doen vermoeden. Want leiderschap in permanente verandering vraagt helaas meer dan een goed stel hersenen en een stevige metafoor. Het vraagt zorg voor jezelf, contact met anderen, wendbaarheid in hoofd én hart, en de vaardigheid om vertrouwen te laten groeien.
Die vier kernvaardigheden vormen de ruggengraat van gebalanceerd leiderschap. En het zijn geen losse modules die je op je gemak kunt afvinken. Ze zijn diep met elkaar verweven, en dat is net wat het zo lastig , maar ook zo waardevol, maakt.
1. Zelfzorg en netwerkopbouw
Zelfzorg gaat over energie behouden, veerkracht opbouwen, en grenzen bewaken. Geen luxe, maar noodzaak. Leiders die zichzelf uitputten, verliezen op termijn ook hun waarde voor anderen. Maar tegelijk is het niet genoeg om alleen goed voor jezelf te zorgen. Je hebt mensen nodig om op terug te vallen, om ideeën mee af te toetsen of gewoon om even te kunnen ventileren.
Neem de schooldirecteur die dagelijks moeilijke beslissingen moet nemen. Hij begint zijn dag met een kwartiertje stilte of mindfulness (zelfzorg), maar organiseert ook maandelijks een overleg met andere directeurs om ervaringen uit te wisselen (netwerk). Het is in die combinatie dat veerkracht groeit.
2. Emotionele en cognitieve wendbaarheid
Paradoxaal leiderschap vereist het vermogen om snel te schakelen tussen voelen en denken. Emotionele wendbaarheid betekent dat je aanwezig blijft bij wat je voelt — frustratie, bezorgdheid, enthousiasme — zonder erdoor overspoeld te raken. Cognitieve wendbaarheid vraagt dat je bereid bent om je mening te herzien, nieuwe informatie toe te laten en perspectieven te wisselen wanneer de situatie dat vereist.
Stel je een teamleider voor die een oververmoeide medewerker oprecht geruststelt (emotioneel wendbaar), maar een uur later ook het projectplan aanpast op basis van nieuwe klantgegevens (cognitief wendbaar). Die dubbele respons maakt haar geloofwaardig én effectief.
3. Integratief denken
We komen vaak in situaties terecht waar tegenstellingen botsen: stabiliteit versus verandering, centralisatie versus autonomie, snelheid versus zorgvuldigheid. Integratief denken betekent dat je niet vervalt in simplistische keuzes, maar zoekt naar manieren om beide spanningen tegelijk te respecteren en te combineren.
In de praktijk zie je dat bij een stadsmanager die tijdens een budgetcrisis input verzamelt van de financiële dienst, de sociale partners én de wijkcomités. Niet om tot een compromis te komen, maar om een creatief voorstel te bouwen dat verder gaat dan de som der delen. Leiders die dit beheersen, worden bruggenbouwers tussen visie en realiteit.
4. Vertrouwen opbouwen
Zonder vertrouwen geen samenwerking. En zonder psychologische veiligheid geen leerruimte. Leiders die vertrouwen opbouwen, maken het veilig om vragen te stellen, fouten te benoemen en ideeën te delen die nog niet af zijn. Ze straffen niet af, maar nodigen uit tot groei.
Denk aan een afdelingshoofd in de zorgsector die elke maand een “foutenuurtje” organiseert. Geen verantwoording, geen beschuldigingen — gewoon samen bespreken wat er misliep en wat we ervan kunnen leren. De impact op betrokkenheid en innovatie? Niet te onderschatten.
Interdependentie
Deze vier vaardigheden zijn geen losse tools in een leiderschapskoffer. Ze vormen een systeem. Als één element ontbreekt, begint het geheel te kraken. Te veel zelfzorg zonder netwerk? Dan dreig je een wellness-kluizenaar te worden. Alleen maar vertrouwen zonder analyse? Gezellig, maar je blijft ter plaatse trappelen.
Zelfzorg zonder wendbaarheid is recuperatie zonder vooruitgang. Wendbaarheid zonder vertrouwen is actie zonder richting. En integratief denken zonder menselijkheid wordt al snel een academisch denkspelletje dat niemand raakt.
Leiders die deze vier pijlers samen ontwikkelen, bouwen aan iets robuusts. Ze leiden niet ondanks de crisis, maar dankzij hun manier van omgaan met spanning en onzekerheid. Ze worden niet gesloopt door de paradoxen, ze groeien erin.
Dat is ook voor mij nog werk in uitvoering. Maar goed, ik hou me het adagium voor dat ‘perfectie de vijand is van het goede’.
Bram
Deel 5 sluit deze reeks in dat voortdurende zoeken en bevragen — over waarom niets vanzelfsprekend is, en hoe juist die houding leiders helpt om doordachter, genuanceerder en effectiever te handelen.
